Plan de formation d’une PME : identifier les besoins et prioriser les actions
Dans une petite ou moyenne entreprise, la formation est souvent décidée en réaction à une difficulté : prise en main d’un logiciel, changement réglementaire, arrivée d...
Dans une petite ou moyenne entreprise, la formation est souvent décidée en réaction à une difficulté : prise en main d’un logiciel, changement réglementaire, arrivée d’un salarié ou demande individuelle. Cette approche peut répondre à une urgence, mais elle ne permet pas toujours de relier les dépenses de formation aux objectifs de l’entreprise et aux besoins réels des équipes.
Le plan de développement des compétences, expression utilisée par le Code du travail, regroupe les actions de formation retenues par l’employeur pour développer les compétences des salariés et leur permettre de s’adapter à leur poste. Dans le langage courant, on parle encore souvent de plan de formation. La démarche concerne aussi les entreprises de petite taille, même si le document peut rester simple et proportionné aux moyens disponibles.
Un plan utile doit répondre à quatre questions : quelles compétences sont nécessaires, pour quels postes, dans quel délai et avec quel niveau de priorité ? Il ne s’agit donc pas de constituer un catalogue de stages, mais d’organiser des décisions à partir d’objectifs opérationnels. Une PME peut ainsi choisir entre une formation externe, un tutorat, une transmission interne, une période de mise en pratique ou une combinaison de ces modalités.
L’identification des besoins ne doit pas partir uniquement des offres de formation disponibles. La première étape consiste à examiner les priorités de l’activité pour les douze à vingt-quatre prochains mois, sans transformer cette projection en prévision trop théorique.
Le dirigeant, la personne chargée des ressources humaines ou le responsable d’équipe peut organiser un échange autour de plusieurs thèmes :
Chaque objectif doit ensuite être traduit en compétences observables. Par exemple, « améliorer la gestion commerciale » est trop général. Il est plus exploitable d’écrire : « permettre à deux personnes de qualifier les prospects dans le logiciel de suivi, de relancer selon une procédure définie et de produire un tableau de suivi mensuel ». Cette formulation facilite le choix de l’action et l’évaluation de son utilité.
Il est également pertinent de distinguer les compétences qui contribuent directement au chiffre d’affaires, celles qui réduisent un risque et celles qui soutiennent l’organisation interne. Cette distinction ne sert pas à dévaloriser certaines formations, mais à rendre les arbitrages plus transparents lorsque le budget et le temps sont limités.
Une PME ne peut pas identifier correctement ses besoins en se fondant uniquement sur la perception de la direction. Les salariés connaissent souvent les difficultés concrètes du poste : tâches réalisées manuellement, consignes peu claires, outils mal maîtrisés ou situations qui nécessitent l’intervention répétée d’un collègue expérimenté.
Le recueil peut s’appuyer sur plusieurs sources :
Pour éviter les réponses trop générales, il est préférable de poser des questions factuelles : quelle tâche est difficile aujourd’hui ? À quelle fréquence la difficulté se présente-t-elle ? Quelles conséquences produit-elle ? La compétence est-elle absente, partiellement maîtrisée ou simplement indisponible faute de temps et de matériel ? Une formation est-elle réellement la bonne réponse ?
Une demande de formation peut en effet masquer un autre problème. Un salarié qui réclame une formation à un logiciel peut avoir besoin d’un accès adapté, d’une procédure courte ou d’un temps réservé à la pratique. À l’inverse, une difficulté répétée peut révéler un besoin collectif qui ne doit pas être traité uniquement par une action individuelle.
La cartographie des compétences n’a pas besoin de prendre la forme d’un outil complexe. Un tableau recensant les postes, les compétences nécessaires, le niveau actuel et le niveau attendu suffit souvent pour commencer. La comparaison fait apparaître les écarts à traiter.
Une échelle à quatre niveaux peut être utilisée :
Cette échelle doit rester un support de discussion, et non un outil de jugement définitif. Les critères doivent être associés à des faits : réalisation d’une procédure sans erreur, utilisation complète d’une fonction, respect d’un délai ou capacité à expliquer une méthode.
La cartographie permet aussi de repérer les dépendances excessives. Lorsqu’une seule personne sait régler une machine, traiter un dossier sensible ou administrer un outil, la PME s’expose à une rupture d’activité en cas d’absence ou de départ. La priorité peut alors être une formation de transfert de compétences, même si aucune demande individuelle n’a été formulée.
Le document peut comporter les colonnes suivantes : poste, compétence, niveau attendu, niveau constaté, écart, conséquences pour l’activité, salarié ou groupe concerné, délai souhaité et solution envisagée.
Tous les besoins ne peuvent pas être traités en même temps. Une grille de priorisation aide à éviter les décisions fondées uniquement sur l’urgence du moment ou sur la disponibilité d’un organisme de formation.
Pour chaque besoin, attribuez par exemple une note de 1 à 4 sur cinq critères :
Le total n’a pas vocation à produire une vérité mathématique. Il sert à comparer les dossiers selon des critères identiques. Une action ayant un impact moyen mais un risque élevé peut passer avant une formation plus visible mais moins urgente. Il est utile d’ajouter une colonne indiquant la décision : à lancer, à préparer, à surveiller ou à écarter pour le moment.
| Priorité | Caractéristiques du besoin | Décision possible |
|---|---|---|
| 1 | Risque élevé, obligation ou changement proche | Planifier rapidement et vérifier la mise en pratique |
| 2 | Écart important ayant un effet direct sur l’activité | Inscrire dans le calendrier de l’exercice |
| 3 | Compétence utile à moyen terme | Préparer le financement et le format |
| 4 | Demande intéressante mais peu liée aux priorités actuelles | Reporter ou proposer une autre modalité |
Une formation externe n’est pas la seule solution. Le choix doit dépendre de la nature de l’écart et du niveau d’autonomie recherché. Pour une compétence technique complexe, un parcours structuré peut être nécessaire. Pour une procédure interne, un accompagnement au poste peut être plus pertinent.
Les modalités envisageables comprennent :
Le choix doit intégrer le temps d’absence, le niveau initial, la possibilité de s’exercer après la session et les moyens de vérifier les acquis. Une formation courte sans pratique peut être moins utile qu’un parcours plus progressif comprenant une démonstration, un exercice accompagné et un retour quelques semaines plus tard.
Il faut aussi vérifier la qualité de l’organisme choisi. Le programme doit préciser les objectifs, les prérequis, les méthodes, les modalités d’évaluation et les conditions d’accessibilité. La certification Qualiopi peut être requise pour certains financements publics ou mutualisés, selon la nature de l’action et le dispositif mobilisé. Elle ne dispense pas d’examiner l’adéquation concrète du programme au besoin de la PME.
Le budget ne se limite pas au prix facturé par le prestataire. Il doit prendre en compte les frais éventuels de déplacement, les outils nécessaires, le temps de travail consacré à la formation et le coût d’une éventuelle réorganisation. Cette vision complète facilite la comparaison entre plusieurs solutions.
Les possibilités de financement dépendent notamment de l’effectif, de la branche professionnelle, du type d’action, du statut de la personne formée et des règles applicables au moment de la demande. L’OPCO de la branche peut informer l’employeur sur les prises en charge prévues par les accords et les dispositifs concernés. Les règles ne sont pas identiques d’une branche à l’autre : il faut donc vérifier les conditions avant toute inscription.
Pour les demandeurs d’emploi ou certains projets de reconversion, France Travail peut également présenter des dispositifs spécifiques, selon la situation de la personne et les caractéristiques de la formation. Le compte personnel de formation est rattaché à la personne et obéit à ses propres conditions d’utilisation. Il ne doit pas être présenté comme une enveloppe générale permettant automatiquement de financer le plan de l’employeur.
Le calendrier administratif compte autant que le montant. Une demande de prise en charge peut devoir être déposée avant le début de l’action, avec un devis, un programme, une convention ou des justificatifs. Il est prudent de vérifier les règles auprès de l’OPCO, de France Travail ou du service compétent avant de prendre un engagement financier. Les dispositions fiscales, sociales et réglementaires pouvant évoluer, le plan doit être actualisé régulièrement.
Un plan reste théorique s’il ne précise ni responsable ni échéance. Pour chaque action priorisée, il est conseillé de renseigner :
Le calendrier doit tenir compte des périodes de forte activité, des congés, des délais de financement et du temps nécessaire à la mise en pratique. Il est souvent préférable de répartir les actions plutôt que de concentrer plusieurs journées sur une même équipe.
Un point trimestriel permet de vérifier si les priorités sont toujours valables. Une commande annulée, un changement d’outil, un recrutement ou une difficulté nouvelle peuvent modifier l’ordre des actions. Cette révision ne signifie pas que le plan initial était mauvais : elle traduit son adaptation aux réalités de l’activité.
La consultation du comité social et économique doit être prise en compte lorsqu’il existe, dans le cadre des attributions qui lui sont reconnues en matière de formation et de développement des compétences. Les modalités applicables dépendent de l’effectif et de la situation de l’entreprise. Le calendrier doit donc intégrer les obligations d’information et de consultation concernées.
L’évaluation ne devrait pas se limiter à demander si les participants ont apprécié la journée. La satisfaction apporte une information, mais elle ne prouve ni l’acquisition des compétences ni leur utilisation sur le poste.
Une évaluation en quatre temps peut être mise en place :
Les indicateurs doivent rester cohérents avec le besoin. Pour une formation à une procédure, il peut s’agir du taux de dossiers conformes ou du nombre d’erreurs constatées. Pour un outil commercial, on peut suivre le respect des étapes de qualification. Pour une compétence de sécurité, l’évaluation peut porter sur l’application correcte des consignes, sans attendre qu’un incident survienne pour agir.
Si les acquis ne sont pas utilisés, plusieurs explications sont possibles : absence de temps, outil indisponible, consigne contradictoire, contenu trop éloigné du poste ou besoin initial mal défini. Le bilan doit donc conduire à une action corrective, comme une séance de rappel, une modification de procédure ou un accompagnement individuel.
Certaines pratiques réduisent l’efficacité du plan, même lorsque les formations choisies sont de qualité :
La simplicité est une force à condition de conserver une méthode. Un tableau partagé, une réunion courte et un bilan trimestriel peuvent suffire à piloter le dispositif dans une petite structure.
Le plan de développement des compétences est l’expression juridique actuelle pour désigner l’ensemble des actions de formation retenues par l’employeur pour ses salariés. « Plan de formation » reste une appellation courante. Dans les deux cas, l’enjeu est de relier les actions aux besoins de l’entreprise et aux compétences des équipes.
Il n’existe pas une règle générale imposant la même formation annuelle à tous les salariés. En revanche, l’employeur doit respecter ses obligations d’adaptation au poste, de maintien de la capacité à occuper un emploi et de sécurité, ainsi que les règles particulières liées à certains métiers ou activités. Les obligations doivent être vérifiées selon la situation de l’entreprise et la branche concernée.
Il faut examiner le lien avec le poste, le projet professionnel, les priorités de l’entreprise, le calendrier et le financement possible. Une réponse négative ou un report doivent être expliqués. Une alternative, comme un tutorat ou une autre session, peut parfois répondre au besoin avec moins de contraintes.
Choisissez un indicateur directement lié à l’objectif initial : autonomie sur une tâche, conformité d’un dossier, délai de traitement, utilisation d’une fonctionnalité ou application d’une consigne. Un indicateur simple et suivi dans le temps vaut mieux qu’un tableau de bord trop détaillé qui ne sera pas actualisé.
